Theo đánh giá của Bộ Nội vụ, hiện nay công tác đánh giá, xếp loại chất lượng cán bộ, công chức vẫn còn hình thức, thiếu hành lang pháp lý đầy đủ để đánh giá kết quả công việc theo vị trí việc làm. Điều này dẫn đến tình trạng “cào bằng”, thiếu động lực phấn đấu, khó tạo cơ sở để sàng lọc những cán bộ không đáp ứng yêu cầu về phẩm chất, năng lực và uy tín. Đồng thời, cơ chế hiện hành – chỉ cho phép xử lý cán bộ công chức khi liên tiếp hai năm không hoàn thành nhiệm vụ – bị cho là chưa đủ mạnh để tạo ra áp lực cải thiện chất lượng đội ngũ.
Dự thảo luật mới hướng đến khắc phục những tồn tại đó thông qua việc bổ sung quy định về sát hạch định kỳ, gắn đánh giá hằng năm với việc sàng lọc công chức yếu kém, qua đó giải quyết những bất cập như: đội ngũ công chức “vừa thừa, vừa thiếu”; tình trạng né tránh, đùn đẩy, thiếu tinh thần trách nhiệm; tư duy “đã vào nhà nước là an toàn”.
Những điểm mới trong quy định về sát hạch và đánh giá công chức:
1. Nguyên tắc cạnh tranh (Khoản 4, Điều 14)
Triển khai cơ chế “có vào, có ra; có lên, có xuống” để tạo động lực làm việc và xử lý tình trạng trì trệ, tâm lý “công chức suốt đời.
2. Đánh giá toàn diện (Điều 26)
Sát hạch nhằm làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, chuyên môn, và kết quả công tác. Kết quả này là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, khen thưởng hoặc kỷ luật.
Nguyên tắc tối thượng của việc đánh giá không phải là so sánh hay xếp hạng giữa cán bộ đó với các đồng nghiệp khác mà là so sánh những gì họ đạt được với mục tiêu chính mình đặt ra ban đầu.
3. Quản lý theo vị trí việc làm (Khoản 4, Điều 27)
Đổi mới phương thức quản lý cán bộ, công chức bằng cách lấy vị trí việc làm làm trung tâm, từ đó điều chỉnh công tác tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm và đánh giá theo hướng thực chất, dựa vào hiệu quả công việc cụ thể.
4. Thời điểm sát hạch, đánh giá (Khoản 3, Điều 27)
Việc sát hạch được tổ chức định kỳ vào cuối năm, nhưng có thể linh hoạt theo quý, tháng, hoặc tuần tùy thuộc vào đặc thù công việc của từng cơ quan, đơn vị.
Theo dự thảo, kết quả đánh giá sẽ là căn cứ quan trọng để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật, sàng lọc và thực hiện các chính sách đối với công chức. Các cơ quan sẽ ban hành quy định cụ thể về phương thức và nội dung kiểm tra để thực hiện việc sát hạch và đánh giá.
Trong số những mục tiêu nói trên của việc sát hạch, có lẽ đáng chú ý nhất đó là việc đánh giá không chỉ giới hạn để thu xếp bố trí, luân chuyển chức vụ, nhiệm vụ, hỗ trợ đào tạo mà còn để đưa ra khỏi hệ thống những cá nhân không đáp ứng yêu cầu. Thậm chí, đánh giá còn là công cụ chính để “sàng lọc”, “tinh giản” lao động trong bộ máy công quyền. Đây là điều hầu như không có tiền lệ ở các nước phát triển.
Việc đánh giá nhằm mục tiêu “có ra, có vào” tạo ra một môi trường làm việc bất ổn, gây tâm lý hoang mang, lo lắng. Điều này dẫn đến những tác hại không mong đợi như năng suất suy giảm, người lao động không còn niềm tin vào môi công vụ là nơi bảo đảm an toàn nghề nghiệp…
Trong bộ máy nhà nước Việt Nam từ trước đến nay cũng mới chỉ thực hiện đánh giá cán bộ một cách sơ khởi, dựa chủ yếu trên bản tự đánh giá của mỗi cá nhân vốn mang nặng tính hình thức trong buổi họp cuối năm. Theo kết quả đánh giá này, tỷ lệ “hoàn thành tốt nhiệm vụ” chiếm đại đa số, dẫn đến nghi ngờ về tính hiệu quả trong đánh giá. Việc mở rộng chức năng của đánh giá hằng năm thành công cụ đào thải, nếu không thực hiện một cách khoa học, khách quan, minh bạch có thể gây ra tâm lý bất ổn, hoang mang trong đội ngũ công chức.
Đánh giá để hỗ trợ chứ không phải để loại bỏ người lao động
Xu hướng của các nước trên thế giới hiện nay là áp dụng phương thức quản lý trao quyền (devolved management). Theo đó, quyền lực từ cấp Trung ương, bộ, ban ngành sẽ được “phân tán” xuống những người đứng đầu các đơn vị trực thuộc và thậm chí xuống tới cả những người quản lý từng bộ phận trong các đơn vị đó. Những người này sẽ có gần như toàn quyền trong việc tuyển chọn, sử dụng và đánh giá nhân sự của mình mà cấp trên không can thiệp, trừ phi có khiếu kiện, khiếu nại liên quan tới người quản lý hoặc một số quyết định tập huấn, tiếp cận công cụ… do cán bộ đề xuất mà vượt quá thẩm quyền của người đứng đầu đơn vị.
Theo phương thức quản lý này, việc đánh giá cán bộ công chức không phải là sự áp đặt một chiều từ trên xuống mà là quá trình trao đổi thường xuyên giữa người quản lý và nhân viên. Việc đánh giá cán bộ trước hết sẽ bắt đầu từ việc mỗi cán bộ tự đề xuất và thiết lập lộ trình phát triển cá nhân với mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và kế hoạch cụ thể để đạt được những điều đó. Người quản lý và nhân viên có thể sẽ cùng thảo luận sao cho các mục tiêu này vừa phù hợp với năng lực, vị trí của cá nhân, với yêu cầu của công việc nhưng cũng gắn kết với mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Những mục tiêu và kỳ vọng này chính là cơ sở của việc đánh giá. Bộ phận hành chính, nhân sự của tổ chức có thể đưa ra một số hướng dẫn và tiêu chí cơ bản để cả cán bộ và người quản lý có thể dựa vào đó để xác định và lượng hóa mục tiêu, kĩ năng, cách thức đạt được dễ dàng hơn. Nguyên tắc tối thượng của việc đánh giá không phải là so sánh hay xếp hạng giữa cán bộ đó với các đồng nghiệp khác mà là so sánh những gì họ đạt được với mục tiêu chính mình đặt ra ban đầu.
Thay vì đặt mục tiêu phải giảm một tỉ lệ cán bộ nhất định một cách cơ học trong tổ chức, tinh giản biên chế nên là hoạch định lại số lượng chức vụ, chức danh trong một tổ chức.
Quan trọng hơn, đánh giá cán bộ công chức cần phải gắn liền với sự hỗ trợ phát triển nghề nghiệp. Sau khi cả hai phía đã thống nhất mục tiêu phấn đấu, người quản lý cần đồng hành với cán bộ, đưa ra phản hồi, xác định nhu cầu đào tạo và tạo cơ hội để họ thể hiện những thế mạnh và nâng cao năng lực của mình. Người cán bộ sẽ có những báo cáo thường xuyên với quản lý về tiến độ công việc để hiểu rõ những khó khăn, thách thức, kỳ vọng từ hai phía. Có thể định kỳ hằng quý, cấp quản lý và công chức sẽ cùng đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu, công nhận các tiến bộ và đề xuất điều chỉnh nếu cần thiết.
Với cách tiếp cận này, cán bộ, công chức có cơ hội phác thảo và hình dung được chặng đường phát triển sự nghiệp của mình một cách rõ ràng, cụ thể. Đánh giá không chỉ đơn thuần là việc đo lường hiệu suất làm việc, mà quan trọng hơn, đó là quá trình đồng hành giúp người lao động hiểu rõ năng lực bản thân, nhận diện những khoảng trống kỹ năng và xây dựng lộ trình phát triển phù hợp với định hướng cá nhân và tổ chức.
Nói chung, công cụ đánh giá là phương tiện để nuôi dưỡng và phát triển đội ngũ công chức chuyên nghiệp, có năng lực và tinh thần trách nhiệm. Việc đưa một cá nhân ra khỏi hệ thống chỉ nên là biện pháp cuối cùng, áp dụng với những trường hợp không hợp tác, thiếu cam kết và không thể hiện thái độ cầu thị trong quá trình cải thiện hiệu quả làm việc.
Thậm chí trong trường hợp người quản lý đánh giá nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, thì mục tiêu của việc đánh giá vẫn không phải để loại bỏ, mà để hỗ trợ và tạo điều kiện cải thiện. Trong tình huống này, người quản lý cần chủ động xác định nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, không đạt yêu cầu có thể bắt nguồn từ nhiều yếu tố, như thiếu định hướng rõ ràng, thiếu kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết, hoặc kỹ năng không phù hợp với vị trí công việc. Trên cơ sở đó, người quản lý có thể trao đổi thẳng thắn và cởi mở với nhân viên, để cùng thống nhất xây dựng một kế hoạch cải thiện hiệu suất công việc cụ thể, bao gồm mục tiêu rõ ràng, lộ trình thực hiện, và các hình thức hỗ trợ phù hợp từ phía tổ chức.
Rào cản gì từ phía Việt Nam?
Về cơ bản, điều kiện để có thể thực hiện hình thức quản lý trao quyền cũng như đánh giá để hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cán bộ công chức, viên chức như trên đó là một quy trình tuyển dụng minh bạch, công bằng để đảm bảo lựa chọn được người có năng lực, trình độ, ham học hỏi và tâm huyết với công việc. Đây cũng là nền tảng của một nền công vụ hoạt động hiệu quả mà Việt Nam hướng tới, bất kể sử dụng phương pháp nào để đánh giá cán bộ chăng nữa.
Ngoài ra, việc triển khai quy trình đánh giá mang tính hỗ trợ nói trên không gặp cản trở nào khác về mặt chính sách và cơ chế ở Việt Nam. Các tổ chức công lực có quyền tự quyết nhất định đều có thể triển khai ngay, nếu muốn. Nếu còn khó khăn nào, thì đó chỉ là tư duy và văn hóa của người lãnh đạo, liệu họ có muốn tạo ra một môi trường lành mạnh để cán bộ phát huy được hết tiềm năng của mình hay đe nạt, kiểm soát mà nhiều khi không tạo ra kết quả như mong đợi?
Một môi trường làm việc hiệu quả trước hết phải là nơi mang lại cảm giác an toàn, ổn định cho người lao động để họ yên tâm cống hiến và phát triển. Luật Cán bộ, Công chức cần xác định rõ: công chức có quyền được tạo cơ hội làm việc, được hỗ trợ để phát triển, và chỉ bị kỷ luật hoặc chấm dứt công tác khi có hành vi vi phạm nghiêm trọng về đạo đức, kỷ luật trên cơ sở đánh giá một cách khách quan, minh bạch, và nhất quán.
Sự ổn định của môi trường làm việc là mục tiêu của mọi tổ chức, bất kể ở khu vực nhà nước hay tư nhân. Tuy nhiên, ở nền công vụ, yếu tố này phải được chú trọng hơn để đảm bảo tính bền vững và liên tục của bộ máy nhà nước – nơi cán bộ gắn bó lâu dài để tích lũy kinh nghiệm, nâng cao tính chuyên nghiệp và hiệu quả công việc để phục vụ người dân. Thậm chí có thể nói, yếu tố này chính là lợi thế quan trọng, nếu không muốn nói là lớn nhất của việc làm trong khu vực công so với khu vực khác.
Việc đánh giá nhằm mục tiêu “có ra, có vào” tạo ra một môi trường làm việc bất ổn, nhiều xáo trộn và gây tâm lý hoang mang, lo lắng cho nhân viên. Điều này dễ tạo ra hiệu ứng ngược, thay vì mục tiêu tạo ra một nền công vụ tinh gọn, hiệu quả, thì lại gây ra những tác hại không mong đợi như năng suất suy giảm, người lao động mất động lực và sự tận tâm, xã hội không còn niềm tin vào môi trường công vụ là nơi bảo đảm an toàn nghề nghiệp…
Sàng lọc là cần thiết, nhưng không nên là mục tiêu chính của đánh giá. Đánh giá chỉ thực sự có ý nghĩa khi được đặt trong một quy trình phát triển bền vững, công bằng và nhân văn, nơi mỗi cá nhân đều có cơ hội tiến bộ trước khi bị xét đến yếu tố loại trừ. Cũng cần phải phân biệt giữa “sàng lọc” và “tinh giản biên chế”. Tinh giản biên chế không nên chỉ dựa vào kết quả đánh giá cá nhân mà cần tập trung vào giảm bớt vị trí việc làm. Thay vì đặt mục tiêu phải giảm một tỉ lệ cán bộ nhất định một cách cơ học trong tổ chức, tinh giản biên chế nên là hoạch định lại số lượng chức vụ, chức danh trong một tổ chức: Liệu có chức vụ nào không còn cần thiết nữa? Liệu có nhiệm vụ nào có thể thuê ngoài? Có chức danh nào có thể kiêm nhiệm? Những cán bộ, công chức đảm nhiệm cùng một vị trí sẽ phải tham gia thi tuyển cạnh tranh và công bằng để được giữ lại. Ta có thể lấy ví dụ trong một vụ có 3 vị trí chuyên viên, 4 vị trí chuyên viên cao cấp, 3 vụ phó. Việc tinh giản đánh giá vụ này chỉ cần 3 vị trí chuyên viên cao cấp, 2 vụ phó thì những người ở các vị trí tương đương này phải thi tuyển cạnh tranh với nhau để quyết định ai ở ai đi. Tương tự một bộ có vài vụ có cần sáp nhập thì các vụ trưởng của các vụ này cần thi tuyển cạnh tranh để quyết định ai sẽ có thể ở lại để quản lý vụ sau khi sáp nhập. Hơn nữa, tinh giản biên chế chỉ là một hoạt động có tính thời điểm, trong một bối cảnh nhất định nào đó. Đây tuyệt nhiên không thể là cái cớ để triển khai và duy trì việc đánh giá nhằm loại bỏ công chức như một phần của quy trình vận hành nền công vụ lâu dài.
Tựu trung lại, việc duy trì cơ chế biên chế trong nền công vụ vẫn là điều cần thiết. Tuy vậy, điều đó không đồng nghĩa với việc hình thành một môi trường khép kín, thiếu sự vận động giữa các vị trí hay các cơ quan. Cơ quan nhà nước có thể tạo ra một môi trường cạnh tranh bằng cách thi tuyển cạnh tranh vào các vị trí cao cấp và quản lý. Theo đó thay vì ở lâu lên “lão làng”, cán bộ cần phải thi tuyển cạnh tranh với người ngoài cho các vị trí cao cấp hay các vị trí quản lý. Cán bộ cũng có thể tuyển cạnh tranh cho các vị trí cao cấp và quản lý ở các bộ, ngành khác, từ đó tạo nên một nền công vụ mở, cạnh tranh và thu hút người tài.□
—
TS. Võ Thị Hải Minh công tác trong lĩnh vực phân tích và tư vấn chính sách công cho Chính phủ New Zealand
Bài đăng Tia Sáng số 12/2025
In bài viết